接班300天，宗馥莉还需要一场胜利

文 | 一号公司，作者 | 萧田

“喝的娃哈哈纯净水竟是今麦郎生产的？”

最近号称实验室用水级别的娃哈哈纯净水，因为代工争议被推上了风口浪尖。

作为一个曾经以“品质”著称的国民品牌，娃哈哈纯净水却选择了代工生产，而且还是选择一个竞争对手今麦郎。

这被很多人视为一种背叛：“既然是代工，我为什么不直接购买今麦郎？还便宜？”

“代工门”引发了负面舆情，逼得娃哈哈官方不得不下场澄清——

娃哈哈发布声明称：“我司和今麦郎确存在委托加工关系……自2025年4月起，我司已终止与相关代工方的合作……”

这是自2024年娃哈哈从宗庆后时代进入宗馥莉时代之后，娃哈哈产品首次遭到舆论冲击。

去年2月，娃哈哈创始人宗庆后逝世。7月，杭州娃哈哈集团有限公司发生工商变更，宗馥莉接任娃哈哈董事长，开始“完全掌舵”娃哈哈。

但接班300天，宗馥莉主导下的娃哈哈却多次负面缠身，包括员工降薪、商标转让存疑、多地工厂停工停产、员工集体维权频发等诸多敏感问题。

显然，这一切背后，都是坚持“铁血改革”的宗馥莉试图谋求一场胜利的结果。她必须要证明，自己有能力带领这艘巨轮继续乘风破浪。

1、一场代工风波背后的博弈

去年宗庆后去世，无数消费者用野性消费表达了对这位企业家的敬意。情感加成下，娃哈哈也迎来了近十年最好业绩：

2024年，娃哈哈集团总营收突破700亿元，增长幅度约40%。

以娃哈哈包装水业务为例，过去的2024年，娃哈哈包装水的份额经历了10个月的突然猛涨。

灼识咨询报告显示，娃哈哈水的市场份额从2024年2月的4.17%上升至3月的17.9%，再上升至5月的20.04%，此后虽有所回落，但在2025年1月仍高达16.79%。

巨大业务增长之下，难免会导致产能跟不上，所以选择代工。这是娃哈哈给出的解释，其还表示已完成18条高速生产线布局，现在完全实现自主生产。

但实际上，早在2013年，娃哈哈的年营收就一度高达782.79亿元，为历史最高水平。即便在当时，娃哈哈也没有选择代工。

此次选择代工既有客观因素，更有人为原因。

据凤凰网《风暴眼》报道，去年娃哈哈因为销量大幅上涨，产能跟不上，宗馥莉在3月要求娃哈哈集团开展委外加工，于是找了今麦郎代；

今年之所以又找到今麦郎，则是因为娃哈哈关闭了10余家分厂的生产线——去年新购买的高速瓶装水生产线虽陆续投产，但还没能快速形成产能补充，再次导致产能不足。

那么，宗馥莉为何要在产能如此紧张的背景下关闭分厂生产线？这背后疑似有着“股权纠纷”的影子。

华夏时报报道，被关闭的这些分厂里，部分来自陕西娃哈哈乳品有限公司、衢州娃哈哈启力饮料有限公司、徐州娃哈哈饮料有限公司、深圳娃哈哈荣泰实业有限公司等。

这些公司都有一个共同点：里面都有杜姓高管的股份。

据悉，杜是90年代初期加盟娃哈哈的“老人”，曾任娃哈哈集团党委书记，是核心管理团队成员。

改革，意味着打破陈规、重塑秩序，也意味着触动既得利益者的蛋糕。

为此，宗馥莉执掌娃哈哈后，多次推动大规模的人事调整，不惜关停工厂。而关停工厂又导致了“停工停产、员工薪资骤降及大规模维权”等一系列连锁反应。

从这个角度上看，这次代工风波，是宗馥莉带领下的娃哈哈在新旧势力之间艰难博弈的一个缩影。

2、宗馥莉正在搞定娃哈哈

尽管娃哈哈的代工风波闹得沸沸扬扬，但最大的赢家或许仍是宗馥莉。

外界普遍认为，如果宗馥莉采取一种更温和的方式，也许能避免如今一系列冲突的发生。不过，这种观点却忽略了“娃哈哈远比想象中的复杂”。

娃哈哈是典型的中国短缺经济时代的产物，供给不足是那个时代的主要特征。

白手起家的宗庆后为何成功？

因为他解决了如何组织到足够的资源，如何推出新的产品，如何高效的生产，以及如何通过足够的渠道把产品送到消费者面前的问题。

在《宗庆后：万有引力》一书中，被访问的宗庆后也不避讳提及娃哈哈主要是通过“跟随式创新”，即通过对市面上爆品的工艺改良和价格调整后来者居上。

换句话说，娃哈哈的成功在于“关系层面”，比如引入杭州国资，鼓励兄弟姐妹与创业元老的投资与再创业，与渠道商结成更有利益一致性的联销关系，让更多的职工成为公司股东等。

问题也在于，“关系”会衍生出更多的关系，结果是娃哈哈越来越复杂。

它的好处是，帮助娃哈哈在资源不足的情况下，吸引到了尽可能多的隐形与显性资源，并因此建立了广泛的利益共同体，它使得娃哈哈可以有足够力量，去充分抓住市场和经济上升期的机会，迅速成长壮大。

不足之处是，随着规模的增长，错综复杂的“关系”越来越有惯性，变革变得更为困难，管理的难度也会成倍增加。尤其是当经济放缓或下滑，创始人离世，管理的延续性就会面临挑战。

宗馥莉或许很早就看到了这些问题，所以才有了她今日改革的激进基调。

《南方日报》报道，9年前，宗馥莉接受采访时，对方问起了娃哈哈转型的问题，她当时就说，“从我的角度来看，我觉得它（娃哈哈）需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整一下。”

客观上来说，宗馥莉虽然以强硬姿态推动改革，但在手腕上软硬兼施，有前瞻视野，并提前想好应对策略，俨然是一个成熟企业家做派。

比如时代财经等多家媒体报道，去年9月，宗馥莉在娃哈哈职工代表大会上直言：“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”但也强调，“我希望大家和我，不只是简单的老板与员工关系，而是同行者。”

这番话表面上是敲打，实则也夹带安抚人心的意味。

值得一提的是，今年2月，娃哈哈对外发布声明表示：387件“娃哈哈”商标从“杭州娃哈哈集团有限公司”转让至“杭州娃哈哈食品有限公司”。

换而言之，娃哈哈商标将从由上城区文商旅集团为最大股东的杭州娃哈哈集团，转向由宗馥莉控股最多的公司。

种种迹象都在表明，宗馥莉正在掌握集团的绝对“话语权”。

3、打一场胜仗的难度

但这并不意味着宗馥莉能够一帆风顺。

有员工最近向凤凰网透露，上城区文商旅集团与宗馥莉在谈判，有意将持有的46%股份转让至宗馥莉，但价格未谈拢。对此，上城区文商旅集团可能走股权招拍挂流程，不排除向第三方公司转让。

宗馥莉这边也有对策，在这次代工事件中，娃哈哈也直截了当表示：“为此我司不排除在近期推出全新的自有品牌，并已为此次转型做好了相关的准备工作。”

追溯娃哈哈的历史，这家企业最初是杭州上城区校办企业经销部，是集体企业，宗庆后通过承包经营开始了他的创业之路。后来娃哈哈与达能合资，因为双方出现严重分歧，这桩“跨国婚姻”不欢而散。

娃哈哈姓“国”还是姓“民”的问题也是从那时遗留了下来。

宗庆后在任时，也做过改变的尝试。2010年，宗庆后曾公开表示要“再造一个娃哈哈”，但收效甚微。

宗馥莉的解法有些另辟蹊径——通过宏胜再造一个娃哈哈。

据《中国企业家》报道，宏胜饮料集团从娃哈哈产品代加工业务起家，一直由宗馥莉掌舵。宗馥莉对娃哈哈集团原有组织构架进行调整，这些高管都是宏胜“自己人”，而部分员工也被要求将劳动合同改签到宏胜，部分经销商的签约主体也变成了宏胜下属公司。

这些调整几乎是娃哈哈最近一年所有风波的导火索，但也是宗馥莉改革蓝图最重要的一步。这场风波注定不会很快平息。

而宗馥莉的掣肘不仅来自内部的阵痛，还有更加不确定的外部。

娃哈哈凭借多年来深耕中国的三四线城市和农村市场，凭借价格亲民、口味迎合大众的产品，积累了庞大的消费者基础。

然而，尽管娃哈哈在下沉市场表现强劲，但在包装饮料市场增长放缓的背景下，其乳饮料和速食粥的市场份额都在下降。无糖气泡水和无糖茶相继为市场带来了新变量，再创造一款像“AD钙奶”这样的全民饮料，难度可想而知。

以AD钙为例，均瑶味动力、乐百氏、盼盼、太子奶，李子园、三只松鼠、贝因美也都涉及此类产品。

守成的娃哈哈正在遭遇新品牌的“十面埋伏”，亟需新爆品和增长曲线。

几天前，“娃哈哈家园”发布了一款名为“娃小宗”的无糖茶饮料。工商信息显示，“娃小宗”商标申请人为宏胜集团。外界猜测，这款产品或许是宗馥莉担心解决不好股权问题，“另起炉灶”的产品。

但从过往经历来看，宗馥莉曾积极推动娃哈哈的年轻化和产品多样化，一系列失败尝试后，如今只剩下KELLYONE，但也寂寂无闻。

这一次，如果宗馥莉要将重心放在自有品牌上，能否成功仍要打一个大大的问号的。

娃哈哈与宗馥莉之间的故事，是家族企业传承中常见的情节。但很多人却忽略了：宗馥莉接任娃哈哈并非是创始人的主动放手，而是突然离世。

她太需要一场彻彻底底的胜利，稳定人心，赢得股东认可，消除外界质疑，并在竞争对手步步紧逼的白热化竞争中，守住创一代留下的江山。

宗馥莉肩上的担子远比想象中的重，打一场胜仗的难度也比想象中的难。